企業(yè)必勝的“四大法寶”
　　過(guò)去5年里H&M不斷地發(fā)展壯大，先后建立350個(gè)連鎖店，營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)70%，稅前利潤(rùn)翻番達(dá)到12.8億美元。第1000家連鎖店計(jì)劃在2004年秋開(kāi)業(yè)。H&M目前在歐洲、加拿大、美國(guó)等17個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有商店。

　　H&M站穩(wěn)并擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)份額的“四大法寶”：
　　1.產(chǎn)品時(shí)尚設(shè)計(jì)；

　　2.同瑞典其他大型連鎖商一樣，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家進(jìn)行，以保持產(chǎn)品在價(jià)格方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

　　3.以顧客的需求為重是Persson先生的經(jīng)營(yíng)理念，他經(jīng)常在連鎖店實(shí)地了解顧客的意見(jiàn)和需要；

　　4.大力弘揚(yáng)公司員工精誠(chéng)合作和講求誠(chéng)信的企業(yè)文化。

瑞典H&M公司簡(jiǎn)介

　　來(lái)自瑞典的連鎖服飾店Hennes&Mauritz（H&M）的名字，在亞洲或許鮮被提及，但是在歐洲卻是名氣不小。以銷(xiāo)售量為衡量標(biāo)準(zhǔn)，H&M是歐洲最大的服飾零售商，即使在冷颼颼的景氣中，業(yè)績(jī)一樣持續(xù)發(fā)燒。公司這一季推出的女性燈籠褲供不應(yīng)求。

　　H&M(Hennes&Mauritz)的歷史可以追溯到1947年：在北歐瑞典的韋斯特羅斯市(Vasteras)，這個(gè)曾是中世紀(jì)文化、貿(mào)易中心的寶地，出現(xiàn)了一家名為“Hennes”的服裝店，“Hennes”在瑞典語(yǔ)中即“她”的意思。很顯然，“Hennes”是一家專營(yíng)女裝的商店。Hennes的創(chuàng)辦人ErlingPersson原來(lái)是韋斯特羅斯市的一名推銷(xiāo)員，是一次偶然的旅行使他開(kāi)創(chuàng)出了這個(gè)他自己都意想不到的品牌。當(dāng)時(shí)，他在大西洋彼岸的美國(guó)，看到當(dāng)?shù)胤b店的服裝價(jià)格雖然很低，但卻能獲得很可觀的營(yíng)業(yè)額，Persson意識(shí)到，薄利多銷(xiāo)的確是一個(gè)好點(diǎn)子。于是，他一回到瑞典，便模仿著美國(guó)服裝店的做法，開(kāi)設(shè)了“Hennes”女裝店。

　　“Hennes”的生意很快便紅火起來(lái)，規(guī)模也在不斷地增大，1968年更一舉并購(gòu)了一家名為“MauritzWidforss”的商店，這家商店的主營(yíng)業(yè)務(wù)是為顧客提供打獵用品，因此產(chǎn)品中也有一大批男士服裝。并購(gòu)“MauritzWidforss”，使Hennes的店名改為Hennes& Mauritz并延用至今，店里的服裝也開(kāi)始增加了男裝的系列。1982年后，ErlingPersson的兒子StefanPersson繼承了衣缽，并加快了在歐洲的擴(kuò)張步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出歐洲大陸，在曼哈頓區(qū)第五大道開(kāi)設(shè)了其在美國(guó)的第一家店。由于H&M的創(chuàng)業(yè)理念本來(lái)就是源自美國(guó)，H&M此舉無(wú)疑是在班門(mén)弄斧。

[編輯]商品的流行、品質(zhì)及價(jià)格
　　三合一哲學(xué)帶來(lái)大量的市場(chǎng)

　　H&M之所以能橫掃歐洲街頭，得力于公司兼顧流行、品質(zhì)及價(jià)格的三合一哲學(xué)，以及積極擴(kuò)張的政策。2004年春天，當(dāng)H&M在紐約的旗艦店開(kāi)業(yè)時(shí)，因?yàn)轭櫩瓦^(guò)于擁擠，公司甚至可以配合需求，在每個(gè)小時(shí)進(jìn)貨。

　　美國(guó)商業(yè)周刊日前評(píng)論，H&M重新定義了平價(jià)流行，印證了公司認(rèn)為價(jià)格、流行、品質(zhì)能夠同時(shí)存在的可能性。

　　積極開(kāi)疆辟土

　　H&M把這種三合一的成功方程式，大量復(fù)制到其他的市場(chǎng)。H&M雖然來(lái)自瑞典，但是現(xiàn)在最大的市場(chǎng)卻是在德國(guó)，根據(jù)《福布斯》（Forbes）雜志的報(bào)道，1982年，當(dāng)皮爾森從父親手中接下公司時(shí)，H&M當(dāng)時(shí)還只有100多家分店，而且大部分都在瑞典。如今公司已經(jīng)從歐洲延伸到美洲，在14個(gè)國(guó)家共擁有800多家分店，2003年?duì)I業(yè)額中有88％來(lái)自國(guó)外市場(chǎng)，公司新開(kāi)的分店數(shù)目達(dá)93家，2004年則預(yù)計(jì)將達(dá)90家。公司過(guò)去6年的擴(kuò)張率約75％，現(xiàn)在的目標(biāo)是，每?jī)赡赀M(jìn)入一個(gè)新國(guó)家。

　　美國(guó)的歐洲零售業(yè)市場(chǎng)分析師威爾斯（KeithWills）評(píng)論：“沒(méi)有任何的歐洲零售商，能夠如此迅速和成功地在國(guó)外擴(kuò)張。”

　　皮爾森日前在接受商業(yè)周刊訪問(wèn)時(shí)表示，他的父親曾經(jīng)質(zhì)疑公司的擴(kuò)張政策是否沖過(guò)了頭，有時(shí)候他會(huì)問(wèn)皮爾森：“為什么你要這么急？”畢竟他的父親也是在創(chuàng)立公司29年后，才在倫敦開(kāi)設(shè)了第一家國(guó)外分店。皮爾森說(shuō)，他給父親的答案很簡(jiǎn)單，那就是：“當(dāng)你正炙手可熱時(shí)，你不能停下來(lái)讓熱度變冷。”

[編輯]細(xì)節(jié)決定成敗
　　除了策略，細(xì)節(jié)的執(zhí)行也是H&M之所以成功不可或缺的因素。倫敦的零售業(yè)分析師考克若（NathanCockrell）說(shuō)：“H&M的經(jīng)營(yíng)方式是錙銖必較。”皮爾森的外表和談吐都比較像是財(cái)務(wù)專家，反而不像是零售業(yè)巨子。他親自掌控公司支出。為了減少花費(fèi)，90年代，皮爾森甚至沒(méi)收員工的行動(dòng)電話，今天公司中只有少數(shù)高層主管備有行動(dòng)電話，而且公司鼓勵(lì)員工，只有在特殊情形時(shí)，才能搭乘商務(wù)艙和出租車(chē)。雖然在小地方都要省錢(qián)，但是在大事情上公司卻很舍得。H&M大手筆投入年?duì)I銷(xiāo)費(fèi)在4％以上，廣告聘請(qǐng)知名攝影師掌鏡也從不手軟。

　　此外，公司相信，在H&M購(gòu)物必須要很容易且有趣，因此公司非常注重店的購(gòu)物環(huán)境及購(gòu)物與娛樂(lè)一體化的配置。平價(jià)是H&M一貫選擇走的路。公司成立于 1947年，當(dāng)時(shí)H&M主打平價(jià)特色，由于瑞典的零售業(yè)和歐洲大多數(shù)國(guó)家一般都被昂貴的百貨公司主導(dǎo)，因此H&M在市場(chǎng)上一下子便開(kāi)出大紅盤(pán)。皮爾森在 1972年加入公司后，他希望公司在惟一標(biāo)榜的低價(jià)位之外，能再加入流行及品質(zhì)的特色。雖然有許多人認(rèn)為，這些特色無(wú)法同時(shí)存在于一個(gè)品牌，但是皮爾森卻相信公司能夠做到。之后H&M標(biāo)榜的“以最好的價(jià)格，提供流行與品質(zhì)”，確實(shí)為公司的成功打開(kāi)了大門(mén)。

　　H&M店中的產(chǎn)品多元，提供男女消費(fèi)者以及兒童流行和基本服飾，同時(shí)販賣(mài)化妝品。店中服飾的平均售價(jià)只有18美元。公司認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年，甚至每一季都去店中購(gòu)買(mǎi)新推出的產(chǎn)品。這種策略最能吸引15到30歲，講求曾經(jīng)擁有，而不是天長(zhǎng)地久，希望隨時(shí)都能追上流行的女性消費(fèi)者。為了降低成本，以維持平價(jià)策略，H&M沒(méi)有自己的成衣廠，制造完全外包給900家工廠。為了拿到最好的價(jià)格，公司精挑細(xì)選外包對(duì)象，這些工廠分散于全球21個(gè)工資最低的國(guó)家中。由于成本控制得宜，公司的產(chǎn)品售價(jià)雖低，毛利仍然能夠維持在53％左右。

　　除了價(jià)格牌，H&M還打流行牌。公司把流行視為猶如容易腐壞的食品，必須時(shí)時(shí)保持它的新鮮，因此公司力求將存貨降到最低，而且讓新貨源源不斷。所以點(diǎn)子必須迅速被轉(zhuǎn)化為服飾，讓消費(fèi)者能夠快速買(mǎi)下上架的衣服，上街展示還屬新鮮的時(shí)髦服飾。

　　為了達(dá)到這種效率，公司的所有服飾都由公司內(nèi)的80名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)，公司與供貨商間密切合作，嚴(yán)格控制每個(gè)過(guò)程，同時(shí)扮演進(jìn)口商、批發(fā)商和零售商的角色，盡可能減少產(chǎn)品經(jīng)手的人數(shù)，讓過(guò)程更簡(jiǎn)潔。H&M把衣服從設(shè)計(jì)到上架的時(shí)間壓縮，最短只需三個(gè)星期，速度在業(yè)界數(shù)一數(shù)二，公司因此有能力在任何時(shí)候，推出符合流行尖端的產(chǎn)品。

　　此外，公司每天都以國(guó)家及店面為單位，分別分析每件衣服的銷(xiāo)售成績(jī)，掌握哪些產(chǎn)品熱賣(mài)，需要立刻增加制造，也讓貨品供應(yīng)更順暢。公司標(biāo)榜店面每天都會(huì)進(jìn)貨，以補(bǔ)足消費(fèi)者目前最需要的產(chǎn)品。櫥窗擺設(shè)所傳達(dá)的訊息為何、衣服上標(biāo)示的信息應(yīng)該包括哪些、更衣間的設(shè)計(jì)等也很重要。為了讓顧客很容易尋找到店面，公司在計(jì)劃開(kāi)設(shè)新分店的地點(diǎn)時(shí)，也一定不計(jì)代價(jià)尋找最佳的地點(diǎn)。