H&M用雙供應(yīng)鏈平衡效率與成本，ZARA則憑借極速供應(yīng)鏈打天下。這對(duì)時(shí)裝業(yè)大佬，臺(tái)前拼光鮮，臺(tái)后卻各有各道。  　　

H&M 竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)  　　
上?；春Ｖ新返募嘻惗忌虖B的外墻上，H&M的巨幅海報(bào)吸引著每個(gè)路人的視線。4月12日，這家來自瑞典的時(shí)裝零售業(yè)巨頭將在這里開設(shè)內(nèi)地首家旗艦店。相隔幾站地鐵的南京西路上，H&M的宿敵——西班牙Inditex集團(tuán)下面的旗艦品牌ZARA正在熱賣。ZARA的這家面積約1500平方米，今年春節(jié)卻創(chuàng)下了單日銷售額愈百萬元的佳績。  　　

在黃金地段開店、與奢侈品為鄰、店面光鮮，采用“少量、多款、平價(jià)”的理念，對(duì)流行時(shí)尚做出快速反應(yīng)，是ZARA和H&M的共同點(diǎn)。憑借這些策略，它們?cè)谶^去幾年飛速成長：2003年，ZARA成為全球排名第三的服裝零售商，2004財(cái)年其全球營業(yè)收入達(dá)到46億歐元，獲利率高達(dá)9.7%，超過美國第一大服飾連鎖品牌GAP6.4%的獲利率。作為歐洲最大的服裝零售商，H&M在過去5年中，營業(yè)額增加了100%，分店數(shù)量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005財(cái)年的稅前利潤總額達(dá)到135.53億瑞典克朗（約合1188.59億歐元）。  　　

“做時(shí)尚的跟隨者，而不是創(chuàng)造者”，就意味著對(duì)前導(dǎo)時(shí)間（lead time，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間）要進(jìn)行有效控制。資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天~120天左右。  　
　
ZARA和H&M，這是一對(duì)常被時(shí)裝業(yè)界同時(shí)提起的勁敵，臺(tái)前它們拼的是光鮮，臺(tái)后拼的卻是供應(yīng)鏈。讓ZARA引以為傲的是極速供應(yīng)鏈，即便是在遠(yuǎn)離西班牙的中國開設(shè)門店，它也奇跡般地保持了15天的極速；而信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”三合一的H&M則采用了兩條供應(yīng)鏈，竭力在效率和成本之間尋找利潤平衡點(diǎn)。
  　　
雙供應(yīng)鏈
和ZARA相比，H&M最快的前導(dǎo)時(shí)間晚了5天。不過，這5天的代價(jià)卻讓H&M贏得了成本優(yōu)勢(shì)——“它的服裝售價(jià)比ZARA便宜了30%－50%”。  　　

ZARA 用“極速”供應(yīng)鏈打天下  　　
在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的優(yōu)先級(jí)別最高，因此其生產(chǎn)地總是向擁有優(yōu)良勞動(dòng)力、低廉工資和高質(zhì)量生產(chǎn)的地區(qū)轉(zhuǎn)移。上世紀(jì)60年代中期~70年代，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞等設(shè)立了生產(chǎn)地，它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個(gè)國家的700家獨(dú)立供應(yīng)商。  　　

如何與這些分布在各地的供應(yīng)商建立緊密聯(lián)系？H&M采取了在生產(chǎn)地設(shè)立生產(chǎn)辦事處的策略，以協(xié)調(diào)內(nèi)部采購部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，及開拓新的供應(yīng)商。“生產(chǎn)辦事處要確保找到合適的供應(yīng)商，且確保產(chǎn)品在優(yōu)良品質(zhì)下，以低廉價(jià)格進(jìn)行生產(chǎn)。”H&M在上海的一位工作人員說。  基于采購成本的考慮，H&M將60%的生產(chǎn)放在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。一般而言，常規(guī)款式的時(shí)裝和童裝是在亞洲生產(chǎn)，量小且流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供應(yīng)商。  　
　
“并不是所有產(chǎn)品的前導(dǎo)時(shí)間越短越好，我們的前導(dǎo)時(shí)間從兩三周甚至到6個(gè)月不等。其實(shí)，迅捷的前導(dǎo)時(shí)間不一定最有利，適當(dāng)?shù)那皩?dǎo)時(shí)間才有利于我們?cè)趦r(jià)格、時(shí)間和品質(zhì)之間找到最佳平衡點(diǎn)。”當(dāng)ZARA致力于打造極速神話時(shí)，H&M集團(tuán)的CEO Rolf Eriksen卻道出了其獨(dú)特的經(jīng)營策略。 
　　
這個(gè)策略演繹著一個(gè)玩轉(zhuǎn)時(shí)間和成本的經(jīng)典故事。于是，H&M設(shè)計(jì)了兩條供應(yīng)鏈：管控亞洲生產(chǎn)的高效供應(yīng)鏈、管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。H&M內(nèi)部采用名為OFS（Offer Follow up System）的信息系統(tǒng)跟蹤供應(yīng)鏈的生產(chǎn)計(jì)劃。對(duì)于制作基本款式的亞洲供應(yīng)商，H&M的高效供應(yīng)鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時(shí)，使成本控制到最低，因此它與供應(yīng)商之間的溝通往往通過email進(jìn)行。在這條供應(yīng)鏈里，更多的工作是靠生產(chǎn)辦事處的員工以標(biāo)準(zhǔn)化流程進(jìn)行監(jiān)控。  　“H&M給我們的代工價(jià)格壓得極低，但量卻很大！”上海華源針織時(shí)裝公司總經(jīng)理胡紅霞說。華源公司從1994年便加入了H&M的供應(yīng)商名錄。和給別的國外品牌代工不同，H&M只和加入其名錄的供應(yīng)商合作，門檻的設(shè)立有利于保證質(zhì)量和協(xié)調(diào)合作關(guān)系。  　　

華源主要為H&M提供貼牌毛衣。據(jù)胡紅霞介紹，H&M給他們每單業(yè)務(wù)量至少是10幾萬件。通常而言，10幾萬件的訂單，從衣服打樣到走貨，至少需要兩個(gè)月。“H&M將設(shè)計(jì)圖紙通過email發(fā)給我們，我們首先要做樣衣給它確認(rèn)，待修改意見返回后，我們開始生產(chǎn)推銷樣，一般是20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。” 
　　
遠(yuǎn)在瑞典的H&M總部如何才能知道亞洲供應(yīng)商的生產(chǎn)進(jìn)度？“H&M的工作人員會(huì)在生產(chǎn)初期、中期和后期到廠里來驗(yàn)貨。”胡紅霞說。驗(yàn)貨完畢，H&M的員工會(huì)將生產(chǎn)進(jìn)度錄入OFS系統(tǒng)里，匯報(bào)給瑞典總部。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，華源會(huì)將貨物送到海關(guān)，由第三方物流公司交付給H&M。“一般貨物是走海運(yùn)，雖然慢，但最經(jīng)濟(jì)。”  　

華源擁有自己的供應(yīng)鏈體系，它和其上游毛紗廠建立了緊密關(guān)系，“當(dāng)推銷樣確定后，H&M的訂單數(shù)量會(huì)同時(shí)出來，毛紗廠可以計(jì)算出需要多少原料，開始準(zhǔn)備毛紗了。”盡管H&M的高效率供應(yīng)鏈?zhǔn)且猿杀緸橹鲗?dǎo)的，但是為了提高效率，仍然盡可能對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行絲絲入扣的銜接。  對(duì)于那些流行感強(qiáng)的服裝，H&M則將訂單投放到歐洲，以快速反應(yīng)供應(yīng)鏈來應(yīng)對(duì)市場需求。除了采用OFS系統(tǒng)跟蹤歐洲供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃外，H&M總部和22個(gè)生產(chǎn)辦事處的所有部門間的溝通還基于ICT（Information and Communication Technologies）平臺(tái)完成。在H&M總部，設(shè)計(jì)與采購部門協(xié)同工作，每個(gè)設(shè)計(jì)理念都有一支設(shè)計(jì)師、采購員、助理、打版師、財(cái)務(wù)總監(jiān)及部門經(jīng)理組成的團(tuán)隊(duì)，這樣可以在設(shè)計(jì)初期便著手在價(jià)格、市場反饋和流行時(shí)尚之間取得平衡。  　當(dāng)設(shè)計(jì)草圖出來后，ICT平臺(tái)就能將數(shù)據(jù)發(fā)放給相應(yīng)部門，甚至22個(gè)產(chǎn)品辦事處，以便確定合適的生產(chǎn)地和供應(yīng)商。“將一款產(chǎn)品放在哪個(gè)地方生產(chǎn)，不僅要考慮成本，效率也是一個(gè)重要因素。如果某款產(chǎn)品需要快速投放市場，那么我們會(huì)選擇離這個(gè)市場較近的生產(chǎn)地。”一位H&M的工作人員說。  　　

靈活采購是H&M快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的核心。一般而言，服裝企業(yè)都要進(jìn)行季節(jié)性采購，這一模式被H&M于1968年就打破了——它的買手采用1年采購12次的策略，以對(duì)流行趨勢(shì)進(jìn)行快速反應(yīng)。  為了支持靈活采購的模式，ICT平臺(tái)做出了巨大貢獻(xiàn)。在ICT平臺(tái)上，H&M的采購部和銷售部得以緊密合作；所有門店也能在ICT平臺(tái)上知道彼此的銷售情況以及時(shí)進(jìn)行貨物調(diào)撥；采購和物流部門能跟蹤到每款產(chǎn)品的銷售和庫存情況，便于及時(shí)補(bǔ)貨。“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明細(xì)列表，使得每個(gè)采購部門、每家店都能知道每款產(chǎn)品賣出了多少。“這一理念在ICT上貫徹至今。”H&M的一份內(nèi)部報(bào)告指出，“ICT為H&M建立了一個(gè)環(huán)型的信息反饋機(jī)制，銷售、庫存、采購計(jì)劃和生產(chǎn)能力的信息變得完全透明。” 
　　
在物流環(huán)節(jié)，為了避免過量生產(chǎn)而導(dǎo)致積壓，H&M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產(chǎn)品的銷售進(jìn)程。H&M供應(yīng)商生產(chǎn)的產(chǎn)品通常會(huì)運(yùn)送到德國漢堡的中央倉庫，進(jìn)行整理和發(fā)送，但是如果這款產(chǎn)品是針對(duì)某個(gè)區(qū)域市場的，H&M通過ICT做出快速反應(yīng)，將產(chǎn)品直接送達(dá)該國分部，甚至直接運(yùn)送到店面。  　

基于ICT的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈，為H&M贏得了寶貴的時(shí)間，自然刺激了銷售業(yè)績。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款暢銷的黑色羊毛裙的訂單翻了3番，這一切都?xì)w功于其快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。“每天都有新款產(chǎn)品抵達(dá)門店”，這讓H&M對(duì)時(shí)尚擁躉充滿了誘惑。  　
　
值得一提的是，H&M在銷售渠道的拓展上，也一直進(jìn)行著創(chuàng)新。盡管目前其銷售渠道仍以直營店為主，但其目錄銷售、在線銷售的業(yè)績卻在持續(xù)增長。1980年，H&M收購了Rowells公司，開始在瑞典、芬蘭、挪威和丹麥進(jìn)行目錄銷售；1998年，H&M在瑞典開設(shè)了網(wǎng)上商店，隨后在芬蘭、挪威、丹麥都開通了在線銷售。在取得初步成功的基礎(chǔ)上，2006年秋天，荷蘭成為其在北歐地區(qū)以外首個(gè)開設(shè)在線銷售的國家。“2007年秋季，德國和奧地利將啟動(dòng)在線銷售。” Rolf Eriksen介紹道。  　
　
極速供應(yīng)鏈  　　
15天！這是ZARA被服裝業(yè)界追趕的數(shù)字。H&M善于在成本和速度間“跳舞”，而ZARA則專注地聚焦在供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)上。這家被摩根斯坦利青睞有加的西班牙企業(yè)，憑借15天的前導(dǎo)時(shí)間，成為服裝業(yè)極速供應(yīng)鏈的經(jīng)典。 
　　
和H&M不同，ZARA將大部分生產(chǎn)放在歐洲。在西班牙，ZARA擁有22家工廠，其50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，50%的產(chǎn)品由400家供應(yīng)商完成。這些供應(yīng)商有70%位于歐洲，其他則分布在亞洲。這樣的地理位置也是為了保持其供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。  　
　
同樣，為了加快整條供應(yīng)鏈的靈活性，ZARA從供應(yīng)鏈上游便控制了布料、染料等原材料供應(yīng)商，他們總是以半成品的方式待命 —— 一旦ZARA發(fā)出生產(chǎn)指令，這些原材料供應(yīng)商便投入生產(chǎn)，最大程度地避免了浪費(fèi)時(shí)間。  　　

在剪裁打版環(huán)節(jié)，ZARA的工廠采用了與豐田聯(lián)合開發(fā)的JIT（Just In Time）系統(tǒng)。與大型服裝業(yè)規(guī)?；a(chǎn)不同，ZARA的生產(chǎn)線都是小批量的流水線，“小批量、多品種”正是豐田汽車的生產(chǎn)模式，ZARA將其移植到服裝行業(yè)。借助JIT系統(tǒng)，ZARA可以定制生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)柔性生產(chǎn)。當(dāng)布料剪裁完成后，它們會(huì)被送到西班牙或葡萄牙的小工廠、家庭作坊進(jìn)行縫制加工。一般而言，每個(gè)生產(chǎn)單位只接受一種款式、被安排一個(gè)班次，這樣可以快捷地增加或減少某款衣服的產(chǎn)量。  　
　
在物流環(huán)節(jié)，ZARA和H&M一樣，都依托高效的中央配送中心，其中央配送中心在西班牙總部，產(chǎn)品由它統(tǒng)一分發(fā)到全球各地。“ZARA擁有一個(gè)基于Web的供應(yīng)商管理平臺(tái)，通過這個(gè)平臺(tái)，總部可以監(jiān)測從發(fā)貨、出關(guān)、通關(guān)到總部的全過程，甚至能跟蹤物流公司的動(dòng)態(tài)。”ZARA公司一位IT負(fù)責(zé)人介紹道。這個(gè)平臺(tái)同樣為ZARA節(jié)省了寶貴的時(shí)間，它除了可以提高物流效率外，互聯(lián)網(wǎng)還可以消除時(shí)差帶來的工作節(jié)奏的不一致。  　　

服裝業(yè)的信息都是反向回溯的，即從市場前端往上游行進(jìn)。H&M的“鎮(zhèn)山之寶”是ICT，而在全球擁有超過2000家門店的ZARA如何及時(shí)了解市場情況，以便做出極速反應(yīng)？  　　
ZARA的每個(gè)門店，都安裝著彼此獨(dú)立的信息系統(tǒng)。每天晚上，位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部，會(huì)和每個(gè)門店交換大量原始數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)細(xì)致到每款產(chǎn)品賣了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣出時(shí)間、支付方式、折扣信息、價(jià)格調(diào)整等。之后，各部門會(huì)根據(jù)需要分解數(shù)據(jù)，以對(duì)各地市場做出判斷。特別是對(duì)設(shè)計(jì)部門而言，來自各門店的銷售數(shù)據(jù)可以幫助他們分析暢銷或滯銷產(chǎn)品，作為新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考。為了更貼近市場，ZARA采用了由買手、設(shè)計(jì)、市場專員組成的團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)模式。  　　
此外，ZARA每個(gè)門店經(jīng)理手上的PDA也是其獲取市場信息的利器。在上海南京西路的ZARA店，門店經(jīng)理Joise時(shí)常通過手上的PDA向西班牙總部發(fā)出訂單，同時(shí)她也能在PDA上知道總部給她的建議訂貨量。與分布在全球各地的門店經(jīng)理一樣，Joise可以通過PDA與總部產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行直接溝通。  　　
通過IT手段，ZARA建立了閉合的溝通機(jī)制，大量信息得以在供應(yīng)鏈上順暢流動(dòng)，令設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)直接溝通。  　　

對(duì)供應(yīng)鏈采用單一節(jié)奏，也是ZARA極速供應(yīng)鏈的重要法則。每周三和周六是ZARA各門店的固定到貨日期。由于高速增長的業(yè)績，ZARA自去年進(jìn)入中國內(nèi)地后，已經(jīng)快速開設(shè)了3家店，第4家店也即將開張。無論是在北京還是在上海，ZARA依然保持著步調(diào)一致的供應(yīng)鏈節(jié)奏。另外，“不計(jì)成本地”堅(jiān)持用空運(yùn)送貨，這也讓ZARA維持著“極速”。在歐洲，ZARA的衣服從物流中心送出，24小時(shí)便能抵達(dá)門店；在中國和美國，這個(gè)數(shù)字是48小時(shí)；在日本則是72小時(shí)。  　　在北京光華路的ZARA店，店員Smart時(shí)常在晚上打烊時(shí)勸那些慕名而來的時(shí)尚男女改日再來，不過總有不甘心的顧客懇求Smart網(wǎng)開一面?？墒强v然Smart好脾氣，卻也無能為力，因?yàn)槊客?0點(diǎn)以后，ZARA的每個(gè)門店便開始和總部的數(shù)據(jù)交換，所有交易將被停止。在ZARA這部運(yùn)作精密、流程標(biāo)準(zhǔn)化的龐大服裝機(jī)器里，個(gè)人的感情不能改變?nèi)魏芜\(yùn)作.